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Las generaciones y el mundo laboral

Con este artículo nos proponemos llamar la atención sobre aspectos que parecen no estar siendo tenidos en cuenta al momento de definir políticas de RRHH en las organizaciones.

 

Como premisa, vamos a suponer que es lógico pensar en contratar personas que pertenezcan a un rango etario que mejor comprenda los productos y servicios que ofrecemos al mercado, así como que puedan identificarse más fácilmente con los consumidores a quienes intentamos tener como clientes.

 

En su afán por estar al día con las nuevas tendencias, las empresas buscan contar en sus filas con personal cada vez más joven. Estas son personas que utilizan cotidianamente las nuevas tecnologías y están muy familiarizadas con ellas.

 

No es un fenómeno extraño, cada recambio de generación viene acompañado de los avances tecnológicos, paradigmas y movimientos sociales de su época. Hoy es el turno de los millennials, reemplazando a los todavía vigentes centennials, en otro momento lo fue el de la generación X o, bastante más atrás en el tiempo, el de los Baby Boomers.

 

Pero, por la aceleración en los cambios tecnológicos, en este momento se da una situación que plantea un desequilibrio social importante. Por un lado, los seres humanos tenemos una expectativa de vida mayor en cuanto a cantidad de años y por el otro, el mercado laboral está enfocado mayoritariamente en la búsqueda de personas muy jóvenes.

 

Tomemos dimensión de esto que estamos diciendo. La población mundial en 2016 se calculó en aproximadamente 7,4 miles de millones de habitantes. Las búsquedas laborales se limitan a la franja de los 20 a los 35 años, en la mayoría de los casos. La cantidad de personas incluidas entre esas edades representa un 23.8 % de la población. Por otro lado, el número de personas que se encuentra comprendida entre los 35 y los 64 años alcanza un 33.8% del total. Si tomamos de 20 a 64 años como edades “laborales”, estaríamos dejando afuera casi al 60% de la fuerza de trabajo.

 

En países con alto grado de desarrollo la diferencia es más marcada, ya que la población de 35 a 64 es más del doble de la que tiene entre 20 y 35 años. (En EEUU, por ejemplo, la relación es de 52.6% a 21.0%)

 

En el caso de mujeres, la demanda laboral suele ser bastante más restringida (18 a 25 años). Cuando son jóvenes, la limitación viene dada por la posibilidad de embarazo y el tiempo “improductivo” para la empresa que eso pueda significar. Cuando no son tan jóvenes, entonces entran en la misma consideración que los varones y tampoco consiguen colocarse laboralmente.

 

En la Argentina, los números de la distribución poblacional son muy similares al promedio global, también teniendo que hacer consideraciones diferenciadas, en este caso, para centros urbanos o zonas rurales. En nuestro país, este 33.8% de población entre 35 y 64 años representa 14.6 millones de personas.

 

Si yo fuera un empresario, a esta altura ya estaría pensando en investigar las necesidades e intereses de ese grupo. Por otro lado, me preocuparía en que estos potenciales clientes tuvieran capacidad económica de consumo.

 

Ya hace algunos años, después de renovar sus equipos de trabajo reduciendo drásticamente la edad promedio, las empresas comprobaron que ese cambio no había producido los efectos esperados. Comenzaron, entonces, a tomar nuevamente a algunos de los “viejos” para realizar una especie de “blending” laboral. Esto llevó a una operación más equilibrada contando con el empuje de los más jóvenes y la experiencia de los más antiguos. El concepto de “Seniority” recuperó algo de su perdida importancia.

 

En la práctica, cuando se encarga una búsqueda laboral a una consultora, se incluye una condición de edades para los candidatos de 20 o 25 a 30 o 35 años, muchas veces sin una relación relevante con el puesto a cubrir. Al consultar el motivo de esa restricción realmente no aparece una respuesta concreta, en general.

 

Otras veces, la explicación del motivo de tal condición, es que se piensa que puede ser dificultosa la relación en un grupo en el que el gerente sea más joven que algunos de sus empleados. Sin embargo, la edad no es condición de liderazgo en un grupo. Más allá de la posición formal en el organigrama, un líder es reconocido como tal por su grupo de trabajo por su capacidad de influir en las personas de modo que ese equipo pueda alcanzar un objetivo propuesto con la mayor efectividad posible. Capacidad, habilidad y actitud, tanto en el que dirige como en los que colaboran, en lo individual y lo grupal, será lo que determine el funcionamiento de ese equipo y no la edad del líder.

 

La falta de interés por parte de la demanda laboral para ocupar a la mayor porción de la oferta laboral está produciendo un fuerte impacto emocional en las personas de más de 35 años. Por un lado, se manifiesta en estados de ansiedad y de estrés en aquellos que tienen empleo y temen perderlo. Por el otro, los que tienen que encarar una búsqueda laboral que resulta infructuosa, a medida que pasa el tiempo ven disminuida su autoestima, les invade una sensación de inutilidad, desvalorización y desánimo, pudiendo caer en depresión.

 

Estamos viviendo en el “siglo líquido” como dice Bauman, en el que no hay dónde hacer pie y hay que aprender a moverse con ese flujo en que se ha convertido la realidad. Hoy más que nunca antes, lo único permanente es el cambio. Es mucho lo que el Counseling puede aportar tanto dentro como fuera de las empresas y demás organizaciones. Si bien no son mayoría, cada vez son más los counselors que se dedican al Counseling Organizacional.

 

La intervención del counselor a nivel organizacional puede ayudar a iluminar los puntos donde se interrumpen las conversaciones que es necesario que se produzcan para enfocarse en las soluciones, en lugar de hacerlo en los problemas, en la responsabilidad en lugar de la culpabilidad. Estimular a que esas conversaciones que faltan aparezcan. Acompañar los cambios  que surjan como necesarios para pasar de donde están hoy a donde quieren llegar como organización. Esto puede permitir poner orden en la elección de la fuerza laboral más adecuada para las funciones que la organización requiere para funcionar de la forma deseada.

 

Por otra parte, el counselor podrá intervenir también a nivel individual y grupal de modo de acompañarlos a transitar estos procesos de cambio. Ayudar a que las potencialidades individuales se conviertan en habilidades/competencias y los grupos, en equipos eficaces.

 

A nivel individual, puede participar en el desarrollo de competencias en los ejecutivos y demás personas dentro de la organización como así también en aquellos que estén en búsqueda laboral. Acompañar procesos de reconversión y actualización, dentro o fuera de la organización. A nivel grupal, puede trabajar en el desarrollo de una cultura de eficiencia y colaboración.

 

 

 

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