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No te pagamos para pensar

 Quien más quien menos, ha escuchado esta frase de algún coordinador, gerente o director. Tal vez hayas sido directamente el depositario de tal afirmación y conoces las emociones y sentimientos que genera. Es una frase que suele venir como respuesta automática cuando ante un error, una persona explica: “Ah, yo pensé que …” y la deja picando para el remate con la valla desguarnecida.

 

Claro, hay puestos en los que se requiere seguir al pie de la letra las indicaciones. Si trabajaste en un call center, por ejemplo, sabes que tu accionar está bastante acotado. Hay todo un protocolo indicando lo que debes decir y el cómo hacerlo, además, como si fuera poco, sabes que están grabando tu conversación, por lo que el margen de maniobra es muy pequeño. Si estás en una línea de montaje, la situación es muchísimo más acotada, aún.

 

No parece inteligente dejar de lado

la opinión, sugerencia o feedback

de aquellos que están empapados

de los detalles de las tareas.


“No te pagamos para pensar” conlleva el mensaje: “Vos ocupate de hacer lo que te decimos que para pensar estamos nosotros”. La consecuencia inmediata a tal indicación es la desmotivación, falta de compromiso más allá de cumplir con lo estrictamente solicitado, trabajo “a reglamento”, la no comunicación de hechos relevantes que pueden tener consecuencias negativas para el negocio, etc. Además, no parece inteligente dejar de lado la opinión, sugerencia o feedback de aquellos que están empapados de los detalles de las tareas.

 

¿Qué aporta una persona en su trabajo?

 

Si nos preguntamos qué aporta una persona a un trabajo, a una organización, una primera respuesta sería lo que le dejemos aportar. Por un lado, tenemos lo que la organización, o mejor dicho, los que cumplen funciones ejecutivas dentro de la organización, esperan que su colaborador realice y, por el otro, las expectativas del colaborador con respecto a su tarea y a la organización en general.

 

Una persona aporta a un trabajo,

a una organización, lo que le

dejemos aportar.

 

Muchas veces no es bien recibido cuando alguien plantea inquietudes, formula propuestas innovadoras o muestra enfoques diferentes al de su superior directo. Si no existen mecanismos organizacionales para canalizar tales aportes, estos pueden perderse. Que sean tenidos en cuenta dependería del estilo de liderazgo de su superior directo y del tipo de relación que hubiera entre ellos.

 

En una de las empresas en las que trabajé mi gerente acostumbraba utilizar una frase poco feliz que decía más o menos así: “Yo escucho a todos mis empleados porque hasta del más (pip) puedo aprender algo.” Más allá de ser una muy particular manera de invitar al diálogo, la frase encierra una gran verdad. En esa misma empresa, cuando desde la casa matriz se venía produciendo una oleada de despidos masivos, se convocó a los 400 empleados de todos los niveles a buscar oportunidades de negocio para mantener la planta en funcionamiento. Demás está decir que varias de esas oportunidades vinieron de la mano de empleados de base.

 

Las personas tienen otras

habilidades, conocimientos

y capacidades además

de las específicas de las

tareas que realizan

para la organización.

 

Sin llegar a un caso tan extremo, hay muchas cuestiones que hacen al ambiente de trabajo o a la operatividad de lugares donde concurren usuarios y clientes de la empresa, por ejemplo, de las que suelen estar más al tanto el personal de limpieza y mantenimiento o el de seguridad, que los propios empleados y directivos. Mantener abiertos canales de comunicación con el personal de los servicios tercerizados puede brindar información, ideas y acercar soluciones a problemas que de otro modo podrían quedar invisibilizados y estar afectando el buen funcionamiento organizacional.

 

En general, las personas tiene otras habilidades, conocimientos y capacidades además de las que son específicas de la tarea que desarrollan para la organización. Buscar mecanismos que permitan una adecuada participación de todos los empleados en las decisiones de la organización puede tener consecuencias muy positivas en el clima laboral, en el desarrollo y satisfacción de los empleados y en los resultados de la empresa.

 

¿Qué podemos hacer para fomentar la participación?

 

Una organización es un sistema abierto. Los sistemas abiertos requieren realimentaciones para funcionar adecuadamente. Más allá de los mecanismos concretos que podemos utilizar, lo fundamental es la comunicación. Cuanto mejor sea la información con que la persona cuente sobre el negocio y la organización, mejor puede ser la calidad del aporte que pueda realizar.

 

Buzones de sugerencias

Es conveniente contar con varios buzones de sugerencias. Aunque hoy en día el mayor flujo de comunicación se realiza a través de medios electrónicos, este recurso clásico puede tener muchos usos todavía, en especial en aquellos casos en que el personal considere conveniente mantener su anonimato. Para que un sistema de buzones de sugerencias realmente tenga utilidad, debe informarse periódicamente su actividad: cuántas sugerencias /quejas /denuncias se recibieron y qué acciones se tomaron con ellas. Del mismo modo, informar los avances y resultados concretos de las que se hayan recibido con anterioridad. Es decir, la organización debe demostrar que los buzones no son agujeros negros sino un canal de comunicación vivo y eficiente.

 

Cuanto mejor sea la información

con que cuenten los empleados

sobre la organización y el negocio,

mejor será la calidad del aporte

que puedan realizar.

 

Newsletter

Del mismo modo que la organización difunde sus actividades a sus clientes externos, es necesario contar con algún tipo de comunicación periódica en la que se informen las actividades y los logros de la organización a sus colaboradores internos. Son un medio adecuado para comunicar la actividad de los buzones de sugerencias, los logros y aportes de los distintos sectores y sus empleados. Además, en estas gacetillas se puede fomentar la participación en decisiones tanto internas como externas. Por ejemplo, el nombre de algún producto, el logo de algún servicio, hacer un concurso para elegir la frase que va a representar a la empresa ese año, etc. Si hay varios empleados que practican algún deporte, podrían servir para convocar y organizar un campeonato interno e ir informando los resultados de los encuentros, fomentando así la participación, el conocimiento personal y la comunicación transversal.

 

Reuniones periódicas de realimentación

Hay organizaciones en las que los grupos de trabajo se reúnen sólo para revisar temas específicos de las tareas que realizan y tienen uno o a lo sumo dos encuentros de evaluación de desempeño al año. Es recomendable, entonces, la realización de encuentros mensuales, en lo posible fuera del ámbito laboral, para hablar de temas que no sean urgentes o que no tengan que ver directamente con los resultados, sino con otras inquietudes personales o laborales de las que no se habla en el día a día. Esas charlas informales suelen dar el pie para comunicarse y hablar de temas que quedan relegados frente a la urgencia y a la presión de la tarea diaria.

 

Comités transversales (focus groups)

Son grupos formados por empleados de distintos departamentos y niveles para trabajar en la resolución de temas específicos. Permiten tener una visión más completa del tema a resolver y la participación de toda la empresa en esa solución. Suelen ser de mucha utilidad para la evaluación de los resultados de la encuesta de clima laboral, por ejemplo, para bajar a la realidad las acciones de mejora.

 

Quizás podríamos resumir todo esto en una nueva frase:

 

“Te pagamos por tu trabajo y por ayudarnos a pensar cómo hacerlo mejor.”

 

Y no estaría demás incluir en esta frase un agradecimiento por el compromiso, el esfuerzo o lo que correspondiere a los aportes de ese colaborador.

 

 

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